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万博ManBetX电脑版鞋王”百丽沦为代理商:零售网

  借助规模化、拼产能的粗放经营,百丽一度成为万众瞩目的“鞋王”。但随着市场的饱和与电商的冲击,“鞋王”百丽也不得不开启它的转型之路。

  凭借规模优势,百丽一度坐上中国“鞋王”宝座。但如今,随着市场饱和与电商冲击,百丽战无不胜的规模化打法反而成了其灵活应对市场变化的掣肘。

  今年3~8月,百丽的鞋类业务收入下降5.0%至98.36亿元,零售网点净减少424家。然而,与自营鞋类业务一路下滑的颓势相反的是,百丽代理销售的运动、服饰业务收入增长16.1%至95.24亿元,净新增零售网点95家。曾经的“鞋王”正沦为实际上的代理商。

  此前,门店规模一直是百丽的优势所在。在开店最为疯狂的2011年,百丽平均每天都会开2~3家新店。通过不断开设新店,扩充终端数量,填补空白市场;同时,百丽还借助资本的力量,收购同行企业成熟的、成规模的零售网络,然后把它们整合成为自己的一部分。通过不断整合与兼并,百丽形成了强大的零售网络。2011年底,百丽的鞋类业务净增零售网点数达1958家。

  随着网点数量的拓展,百丽的营业收入也水涨船高,以每年增加近50亿元的速度向上飙升。依靠网点增长的渠道红利,企业销售净利率从2008年的12.8%,一度达到了2011年的14.7%。即使在新增网点数降至1000家左右的2013年,百丽的营收增量也有34亿元,净利润率为12.4%。

  凭借庞大的品牌族群,曾实现了对都市女性消费者从年龄到价位的全方位覆盖,这些品牌族群帮助百丽在扩张年代吃下了数量庞大的终端。在鞋类业务方面,百丽集团自主经营百丽、思加图、天美意等13个品牌;同时还代理经营拔佳、卡特、其乐等7个品牌。百丽通过旗下的众多品牌,在商场开设众多的店中店或专柜,常常会一次性租下鞋类区域的1/3甚至一半以上的面积,这种对资源的垄断,导致很多竞争对手丧失了同台竞技的机会。

  但随着市场饱和、电商冲击等因素,百丽过去引以为傲的扩规模、拼产能的优势已成为其前进道路上的枷锁。尽管百丽旗下拥有众多定位不同的子品牌,平均每个品牌每季推出300~400款新鞋,但在盲目追求规模的诉求下,这些产品款式严重雷同,这样一来就使得消费者对品牌的认知模糊、黏性下降。

  反观近年来在市场上表现良好的时尚女鞋品牌依思Q,则在产品的精细化运作上做足了功夫。依思Q每年设计30000多双新鞋,从中精选出1800款推向市场,从设计环节就严格为产品把关。它把女鞋包装为一种时尚配饰,跳出了女鞋以量取胜的老路。

  2012年和2013年,百丽集团的销售净利率分别下滑至13.2%和12.4%。即使在2014年,销售净利率反弹至15.5%,也是受益于代理的运动品牌和服饰品牌净利润的增加,而非来自自营鞋类业务的增长。

  百丽是国内最大的运动品牌代理经销商,其代理经销包括耐克、阿迪达斯在内的7个运动、服饰品牌。近年来随着体育产业的繁荣,百丽充分享受了耐克、阿迪达斯等运动品牌巨头带来的渠道增量红利。今年3~8月,百丽鞋类业务毛利跌4.2%至67.16亿元,而运动、服饰业务毛利则涨24.0%至42.60亿元。这意味着,以耐克、阿迪达斯为主的运动、服饰业务已占据百丽集团利润的“大半江山”。

  北商研究院的分析认为,虽然运动、服饰业务可以带来较高增速,但这些业务多为代理品牌,相比自营品牌而言毛利较小。加之百丽代理的运动品类的王牌——耐克和阿迪达斯在国内的经销商越来越多,百丽难以依赖提高代理品牌的业绩来谋求整体业绩的增长。一旦这种增量红利走到尽头,百丽集团销售净利率的下降也只是个时间问题。

  在线下鞋类业务陷入僵局后,百丽转而向线上发力,万博ManBetX电脑版试图缓解库存压力。2011年7月,百丽成立鞋类B2C网站优购网,进行一系列电商转型的探索。

  2012年11月,优购网推进平台战略。当时正值乐淘、好乐买等第三方鞋类垂直电商发展的高峰期,优购网上线后依托百丽的资本和货源优势迅速排在鞋类B2C网站前三的位置。当年的电商负责人谢云立对外宣布,百丽将投入20亿元大力发展独立商城,并做出一个令业界震惊的举动:在线上垄断百丽旗下的鞋子,切断其他鞋类B2C网站的货源。

  凭借高于同行的转化率,2013年优购网完成11亿元的销售额,成为国内最大的鞋类电商平台。同年,优购网更名为优购时尚商城,并开始由鞋类向服装服饰品类扩展,引入DKNY、CK等国际品牌,向时尚电商转型。

  百丽希望通过优购商城让自营鞋类业务顺利实现线上线下一体化。消费者只需在网上下单,线下的门店就可以就近进行发货。正当优购商城以优雅的步伐逐渐走向勾画中的蓝图时,其内部却经历了重大的人事变动。优购商城总经理谢云立和COO张小军先后离职,原因是自上年8月起施行的CEO轮岗制导致内部管理混乱。

  经历人员流失的阵痛后,优购商城在2014年进行了多次改版,特别是对移动端进行了优化,全年收订额达20亿元,首次接近盈亏平衡。据今年网站公布的“双十一”战报显示,截至中午12点,优购商城及百丽电商订单超过80万单,成交金额近3亿元,优购平台订单量与去年同期相比增长近40%。

  尽管优购商城在这两年里有所发展,却始终未能在垂直电商领域开辟出成熟的商业模式。同为鞋类平台的乐淘与好乐买早已风光不再,但优购商城的发展却依然缓慢。其中最重要的原因在于百丽对做品牌还是做渠道的摇摆。据优购电商的工作人员介绍,为了平衡线上线下的渠道冲突,避免不同渠道的货品重复,百丽有许多鞋都是专柜特供款,在线上根本买不到。同时,为了避免价格混乱,百丽同款产品线上线下价格趋同,老款的产品则会集中在线上进行打折处理。对于百丽来说,电商渠道在很长一段时间内只是单纯处理库存的平台。去年10月的业绩发布会上,百丽CEO盛百椒更是直言对于电商业务“以前没想明白,到今天为止,还是不太明白”。

  其实,百丽并不属于主动拓展电子商务的企业,之所以推出优购,很大程度上是担心被竞争对手抢占电商先机而被动应战。这就决定了百丽以线下为主、线上为辅的销售格局不会被打破。在这种背景下,短期内指望电商反哺线下业务,显然不太现实。

  今年8月,优购商城宣布与韩国一些品牌合作,推出首尔站,正式加入跨境电商行列。但从目前来看,百丽的线上和线下相对独立,并没有实现当初一体化的愿景。不过,百丽已经开始对电商渠道的货源做出调整。迫于门店压力,从今年秋季起,百丽旗下的鞋类品牌在天猫[微博]旗舰店首次出现了“2015年秋冬新品”“专柜同步上新”等字样;在价格方面也一改往日动辄千元的作风,标价在300~800元。

  除了对天猫旗舰店进行调整,今年“双十一”期间,优购商城也增加了大量新品,其中首尔站也首次加入今年的“双十一”大促。

  随着各类电商平台带来的多元选择和国外同档次优质品牌的进入,百丽的产品逐渐丧失了性价比和竞争力。在自有鞋类品牌增长放缓后,百丽还曾想通过加大运动、服饰业务占比,寻求新的利润增长点。

  2013年8月,百丽投资近1亿美元收购日本服装零售商巴罗克。巴罗克是一家专门面向日本年轻女性的快时尚品牌零售商,旗下有MOUSSY、SLY等多个品牌,其90%的门店位于日本国内。与市面上流行的韩系或欧美系女装风格不同,巴罗克代表日本的女装潮流,这对于国内女装市场来说,可谓独树一帜。收购巴罗克有利于百丽实现进军国内服装和配饰市场的长期目标,并能利用其拓展鞋履品牌在日本的发展。

  仅仅一周后,百丽又与意大利品牌蓝诺签订收购协议,企图进军高端时尚服饰市场。百丽的跨界战略之所以进行得如此迅速,源于其对渠道话语权的自信。以新世纪百货为例,其总计70余个鞋类品牌中,百丽旗下品牌占据13%,贡献三成以上的销售业绩。百丽收购的女装品牌将直接受益于其鞋类品牌的影响力,在商铺及租金上拥有强势话语权,这与百丽代销其他服装品牌的套路类似。

  这两笔收购是百丽向“全品类”“大零售”目标迈进的重要一步,令其跨界女装的直接原因是业绩压力。2013年半年报显示,百丽集团收入同比增长11.1%,净利润同比下降3.4%,高速增长面临崩塌。百丽运营模式的核心在于,通过新店增长拉动业绩增长,增加新品类替代增加新渠道。在自营鞋类业务的规模优势丧失殆尽之际,跨界变成其依赖外延式增长的第一反应。然而,由于宏观经济低迷,服饰业竞争激烈,百丽的这种结构性调整结果并不理想。

  2013年9月,百丽又斥资12.8亿元收购了龙浩天地,试图进军高端男鞋市场。但是,这次收购却并不被外界看好。原因是早在2007年,百丽就以16亿元收购了江苏森达。作为曾经的国内男鞋第一品牌,森达从1993年起市场占有率便多年位居同行第一,但后来由于管理等方面没有跟上,品牌影响力逐渐减弱。百丽接手森达后,森达依然没有起色。可见百丽虽然在女鞋方面经验老到,对于男鞋市场却并不擅长。

  除了进军电商、跨界女装外,百丽近几年都在强调进驻三四线市场,并开发了快时尚女鞋品牌15mins,进行终端分类。但显然,15mins作为快时尚女鞋市场的后来者,与依思Q等年增长率达70%的品牌相比,在品牌战略与产品创新方面,还需要很长的时间学习。

  事实上,由于宏观经济增速放缓,制造业产能过剩和电商的冲击,国内鞋业持续低迷。销售下滑、关店裁员的现象并非百丽独有。据达芙妮今年上半年财报显示,公司营业额同比下滑13.9%至36.02亿元,净利润同比暴跌98.5%至208.70万元;星期六今年上半年财报显示,公司营业收入同比下降3.81%至8.45亿元,净利润同比下降18.91%至2702.40万元。而作为国内鞋业老大的百丽,业绩下滑似乎是在所难免。

  曾经的“鞋王”百丽,正在随着零售市场结构的不断调整走下坡路,百丽在转型过程中的种种表现印证了一句俗语:船大掉头难。

  其实,百丽之所以能成就今天的江湖地位,主要是靠兼并代理商而形成的,也就是说百丽的成功是建立在“总代理”模式成功的基础上。如今,百丽“总代理”的批发意识导向还是占据主导地位,而对零售业务精细化的深度挖掘是缺失的,故而当下耐克、阿迪达斯还是百丽的主要业务。

  百丽的代理品牌连年强势增长,自营品牌和收购品牌反而一直未能有很好的市场表现,这种代销模式存在着一定风险。2013年,万博ManBetX电脑版意大利男鞋品牌GEOX在与百丽五年代理期满后“决定分手”。而在代理期间,通过百丽的努力,使GEOX在国内市场的网点从90多个扩至340个。合作戛然而止意味着百丽五年的渠道投入难以获取长期收益,用分析师马岗的话来说,“零售商最怕的是把市场养大,品牌却不和它玩了。”

  过去,百丽凭借庞大的品牌族群,拿下了众多终端渠道。然而,随着品牌的增加,百丽的产品却出现了严重的同质化问题。除了品牌和价格的差异,其他区别并不明显,也就是说产品的调性并没有体现品牌属性。

  百丽成也渠道败也渠道。如果在渠道上没有根本的改变,百丽未来的发展将十分堪忧。其一,当下讲究线上线下全渠道的构建,百丽旗下的众多品牌在探索线下集合店的同时,也需要加快线上线下的融合;其二,百丽大部分的渠道依托于大中小商场,如今商场竞争激烈,百丽的渠道优势反而变成了包袱;其三,百丽极少在街铺店有所作为,这虽然减少了投入,却也失去了自己的品牌展示空间,仅仅只是商场层面的展示毕竟还是太杂;其四,百丽在购物中心兴起时未能把握机遇,无论是多品牌集合店还是单品牌店在购物中心都很难见到,对新白领(90后)消费群而言,百丽面临品牌老化的危机。

  此外,百丽在品牌定位上也较为混乱。以往只要进行市场扩张就可以掩盖许多问题,如今却随着消费者的日趋理性而行不通了。没有精细化的管控必将被新兴消费者淘汰。百丽接下来需要思考的是做真正的零售品牌并转型零售商,还是做好代理商转型渠道商。这种转型是痛苦的,之前的多重矛盾可以不予理会,但如今必须要有所为和有所不为,不能通吃。静心做好自我才是正道,否则永远无法找到正确路径。

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